Para tentar reduzir custos, aumentar os lucros ou diminuir a capacidade ociosa, algumas indústrias têm procurado dividir linhas de produção, montar produtos de outras empresas ou atrair fornecedores de matéria-prima para as proximidades da fábrica. No Brasil, Takeda, Dafra e Ford são alguns dos exemplos que ilustram esses tipos de serviços prestados.
Desde 2009, a Dafra monta motocicletas para as estrangeiras MV Agusta, Ducati e BMW; assim, a empresa lucra e adiciona mais tecnologia à produção.
No caso da farmacêutica Takeda, as instalações e a linha de produção da fábrica, em Jaguariúna (SP), funcionavam com capacidade ociosa. Para sanar este problema, em 2004 a corporação promoveu uma ação de marketing para buscar parceiros e conseguiu contratos com quatro multinacionais do mesmo segmento. Segundo o diretor de operações da fábrica, Luiz Angelo Fortuna, diz que hoje a situação é bem diferente. “Os clientes que chegam são muito mais em função do nome que nós já criamos no mercado e da prestação deste tipo de serviço”, diz. Os nomes das empresas para as quais a Takeda presta serviço não podem ser divulgados por questão de cláusula contratual.
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De acordo com o diretor da Takeda, existem indústrias farmacêuticas que preferem utilizar o serviço de parceiros que tenham capacidade disponível, além da tecnologia necessária para a manufatura de produtos. Isso ocorre quando essas empresas não têm instalações no Brasil, por falta de tecnologia ou, em muitos casos, até mesmo por questão de custos,
“Existem indústrias farmacêuticas que, por diferentes razões, preferem desenvolver parceiros que tenham capacidade e tecnologia disponíveis para a manufatura de produtos da linha delas”, diz Fortuna. Com contratos de longo prazo, que duram mais de cinco anos, o serviço foi incorporado à linha de produção, sem nenhuma interrupção no processo produtivo da Takeda. Em termos de volume de produção, os contratos representam 25% do negócio, segundo o executivo.
Expansão de negócios
Na unidade de negócios focada em O&M (contratos de operação e manutenção), lançada em 2009, em Manaus, a Dafra Motos monta motocicletas da BMW, Ducati e MV Agusta. Com apenas cinco anos no mercado, a empresa brasileira investiu em equipamentos de homologação de motocicletas e em engenheiros qualificados para expandir os negócios. Segundo o presidente da empresa, Creso Franco, a partir desta melhoria foi possível “oferecer a segurança que empresas de primeira linha não podem abrir mão, com um custo bastante atraente”.
Para adequar mais o serviço, os funcionários da Dafra foram enviados às sedes das empresas a serem atendidas e foram criadas linhas de produção específicas e independentes. A participação desse serviço no faturamento final não é divulgada.
De acordo com Creso, “as matrizes foram muito atuantes na definição da configuração de cada um dos projetos. Ainda que o modelo de negócios seja um só, os requisitos e estilo de cada projeto são distintos, dependendo não só dos produtos de cada empresa, mas também da cultura de cada empresa”. Com um ganho mútuo, tanto para a Dafra quanto para as outras empresas, a montadora brasileira lucra e adiciona mais tecnologia à produção, enquanto as parceiras têm a facilidade de não precisarem se instalar no Brasil para produzir no País. “Talvez o maior ganho para o corpo técnico da Dafra tenha sido justamente a oportunidade de aprender com requisitos e estilos tão distintos”, conta o presidente da corporação.
Proximidade de fornecedores
No complexo industrial Ford Nordeste, inaugurado em 2001 na cidade de Camaçari (BA), 24 parceiros ficam sob o mesmo teto da montadora. As empresas fornecem peças e sistemas para os veículos diretamente na linha de montagem, sem custo de transporte.
Para a implantação do empreendimento, o investimento inicial foi de US$ 1,9 bilhão no ano de inauguração, sendo US$ 1,2 bilhão aportados pela Ford e US$ 700 milhões bancados pelos fornecedores.
Segundo Rogelio Goldfarb, vice-presidente de Assuntos Corporativos da Ford América do Sul, "o complexo industrial Ford Nordeste foi concebido com um modelo de produção inovador e trabalha com o conceito de montagem modular sequenciada. Com os fornecedores dentro da fábrica, haveria ganho de flexibilidade, qualidade e redução de custos".
Goldfarb conta ainda os parceiros trabalhem com troca de informações por meio da rede interna informatizada (intranet), o que faz com que mudanças no processo de produção sejam detectadas facilmente, com respostas rápidas das empresas. "Em vez de apenas programar a produção e fazer as encomendas necessárias aos principais fornecedores, a Ford planeja a produção para determinados períodos e depois detalha, no dia a dia, os modelos que serão fabricados. Dessa forma, esse sistema permite a reação imediata para adequar a produção ao perfil da demanda e traz uma redução de custos na área de logística, evitando os desperdícios causados pela distância e demora na entrega de peças", afirma o executivo da montadora.
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